｜Case Studies｜

As a top management, how many times have you heard the following expressed by your sales teams?

"We were in good shape until company A came in and bought the business.  How are you supposed to fight that?"

"We never really had a chance.  The customer was just using our proposal to get a better deal out of their current provider"

The Customer had already decided to go with company A.  Our quotation had their stamp all over it.  We just wasted our time."

Customers have a lot of choices in today’s marketplace.  They can choose to do business with your organization, they can choose to do business with one of your direct competitors, or they can choose to spend their limited resources of time, money, and mindshare on something else entirely.  It’s the salesperson’s job to help customers fully understand these choices and make the best decision for their situation.  Therefore, when sellers engage in conversations with customers, they need to take every opportunity to help their customers understand and see the value of their unique capabilities.

Ofcourse, no one is able to overcome every competitive challenge, and salespeople won’t win every deal - no matter how skilled they are.  But, there is often a "next time".  For example, a client might pick a low-cost competitor only to be disappointed with the level of service.  So, be sure to coach salespeople in techniques for retaining a relationship even when they lose the deal.  Many times, deals will come back around.

And remember, competition isn’t necessarily a bad thing.  After all, it’s why sales is such a valued function.

在沒有任何徵兆的前提下，海爾集團的人事又變了，這次變化的是負責海爾裝備部品集團（EPG）的老總周利民，他將退為海爾集團的顧問，原職位由負責洗衣機本部的副總裁曹春華擔任，曹春華的職位則由原洗衣機本部負責市場的舒海擔任。
 
此前，海爾在今年初剛剛免去了6位副總裁。如此頻繁的人事變動，讓海爾內部的很多中層都已搞不清楚集團到底有多少個副總裁，分別負責什麼，因為變化實在太快了。 
  
海爾讓人眼花繚亂的各種變化，總有種炒作概念的感覺據海爾內部人士透露，這一系列的人事變動，其實都與“1000日流程再造”及“服務轉型”有關。

今年初，在海爾集團總結大會上，海爾集團首席執行官張瑞敏首次提出了公司要從“製造”向“服務”轉型的戰略。這次轉型的最大特點是商業模式和運營機制的創新，商業模式即：海爾要把自己的產品倉庫幾乎全部取消掉，實現“零庫存下的即需即供”；運營機制即：每一個員工都是考核單元，稱之為自主經營體。在自主經營體中，張瑞敏設置了一張適用於每一個人的“損益表”，通過它可以瞭解每一個自主經營體的盈虧情況。

據透露，被免去的這些副總裁應該都與損益表有關。據瞭解周利民的海爾人士稱，周利民在模具製造上非常有能力，是享受國家津貼的高級人才，但在工作思路上卻總是與張瑞敏存在偏差，張瑞敏一直希望他能開展針對第三方的模具業務，而周遲遲沒有完成。這很可能導致周利民的損益表出現負值，故被淘汰。而曹春華則一直表現突出，他所帶領的洗衣機業務總是能完成張瑞敏設置的利潤指標，即使是今年經濟環境不好的情況下，海爾洗衣機業務依然保持較高的利潤，他本人是在2007年開始“1000日流程再造”時被提升到副總裁的。

對於這次人事變動，海爾內部人士已經習以為常，只不過，與往年相比，損益表的完善加速了海爾的人事淘汰效率。與周利民職位變化同時發生的另一海爾事件是，海爾房地產業務從金融服務集團（FSG）中獨立出來，單獨成立集團公司。

雖然發生了很多大的變化，但海爾已經設定好的大框架並沒有變（集團公司管理架構沒變），而且這些恰好都說明，海爾正積極進入轉型的快車道。現在看來，海爾從2007年4月26日開始實施的“1000日流程再造”，實際上就已在為此次轉型做準備。2008年中期，海爾已經開始在集團的“排頭兵”——冰箱業務上，嘗試轉型，以取消倉庫為主要特徵。 可是，海爾的轉型究竟是什麼？是拋棄製造業的轉型，還是另有他意？在中國家電製造業整體面臨低成本擴張與提升困境的時候，看海爾轉型，多少帶有期待的意味。海爾，這個中國家電製造業的一面旗幟，會給業界帶來怎樣的啟示？

“變化”已經是海爾的常態。

2004年，海爾集團總的營業收入首次突破1000億元，當年達到1016億元，成為中國家電業首個破千億元的企業。2008年的營業額達到了1220億元，海爾品牌旗下的產品已經擴展到冰箱、空調等19個產品領域。在此期間，中國家電製造業一直以“低成本”擴張為主要特徵，在上下游的層層擠壓下，競爭態勢越來越激烈，這讓張瑞敏感覺海爾的發展越來越舉步維艱。 
  
接近張瑞敏的人明顯地感覺到，他在創業初期的意氣奮發逐漸被一種憂慮所替代，這種憂慮使得張瑞敏時刻想從改變企業的管理上獲得更大的發展空間接近張瑞敏的人明顯地感覺到，他在創業初期的意氣奮發逐漸被一種憂慮所替代，就像他本人所說的，“經營企業無時無刻不戰戰兢兢”。這種憂慮也使得張瑞敏時刻想從改變企業的管理上，獲得更大的發展空間。而這也就是海爾不斷“變化”的根源所在。

從上世紀90年代初“日清日畢”的管理理念，到“人單合一”，再到2007年開始實施的“1000日流程再造”，最後到今天的“服務轉型”。這些概念的變化無一不體現出，張瑞敏思變的決心。

每一次管理理念的變化，就會帶來組織架構的變化。最大的變化要從“人單合一”的提出開始說起，那時，他把原來各事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一行銷、採購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；又把集團原來的職能管理資源進行整合，形成海爾市場鏈的支援流程。

但這樣的整合，有點矯枉過正了。整合以後變成了只有這些部門說了算，資源獨享，實施霸王條款，導致出現一統就死的狀況。比如，海爾將事業部的物流收回，一段時間內有很多經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了，費用也增加了。更加糟糕的是，在集團的不同部門之間，發生了越來越多的“博弈”現象。

於是，2007年後期，張瑞敏又重新作了組織架構的調整，這也是為了適應“1000日流程再造”的要求。這次調整以惠普公司為藍本，將旗下業務組成以白色家電集團（WGG）、數碼及個人產品集團（DPG）為首的6大集團（BU），和以市場創新支持中心（CMI，即顧客服務）、全球運營支援中心（GO）為首的7大支持中心（FU）。

原中國惠普負責人孫振耀給這種組織結構起了個名字，叫“雙親模式”，“父親是負責資源分配和技術、產品支援的；母親會關心你，從環境管理到細緻的關懷。”張瑞敏對集團和支持中心有著明確的定義：BU必須是一個利潤中心，FU是成本中心，而在上一次的結構調整中有的職能部門也要創造利潤，現在等於是做了深刻的調整。 
  
張瑞敏給自己的服務轉型設定了一個範圍，即在製造業之內的服務轉型“雙親模式”實施之後，張瑞敏任命了十多個副總裁，2008年底又因一些產品線的業績不好，罷免了6個副總裁，其中包括主管彩電業務的喻子達、主管電腦業務的高以成、主管物流的王正剛等。

海爾高管似乎也早已經適應了這種起伏。海爾集團現在的三個高級副總裁之一的柴永森，從1984年起便在海爾工作，很早就被認為是張瑞敏的接班人，但因手機業務拖累，2006年被罷免了常務副總裁職務，至今地位尚在另一高級副總裁梁海山之下。梁海山現在負責白電集團，海爾內部人士稱其頗有張瑞敏風範。第三個高級副總裁周雲傑，也曾被傳言是張的接班人，但現在位置僅排第三。從這個角度來看最近的人事變動，便不足為奇了。

張瑞敏很欣賞《基業常青》裏面的一個觀點：企業要想長遠發展，就不能做“報時人”，而要做“造鐘人”。所以，這些年他一直追求海爾的流程再造，和自主經營體機制的實現，這就是轉型的一部分。海爾之前所有的變化，似乎都是在為此做準備。

“雙親模式”運行至今沒有發生改變，但這一大的模式架構下，海爾的管理仍在變。為了適應新的“自主經營體”運營機制，張瑞敏將傳統的“正三角”管理結構倒置，他將其比喻成“倒三角型”。在海爾“倒三角”結構中，原來處於頂端的領導，變成了只是向一線員工提供資源的人，每個人不再是對上級負責，而是對市場、對顧客負責，同時也是“負債經營”的自主經營體，只有找到了訂單（市場需求），才能創造效益。張瑞敏覺得，這樣就可以預防“大企業病”。

“三個創新” 
海爾讓人眼花繚亂的各種變化，總有種炒作概念的感覺。但當處於產業鏈最末端的商家感受到海爾的變化時，那麼，海爾就是真的在變，而不是玩概念了。

去年8月開始，山東淄博周村的經銷商王順，就無法從海爾當地的工貿公司拿貨了（工貿公司相當於海爾在各地的分公司，負責海爾各產品線在當地的銷售工作），因為海爾把當地工貿公司的倉庫“砸”了。

海爾冰箱產品線（海爾將每個產品本部稱之為PL），也就是從那個時候起，作為集團內的“排頭兵”，開始實施零庫存管理的。

王順想拿貨，需要先把訂單報給工貿公司，然後由工貿公司報給總部，總部再根據訂單進行生產，再將產品發給工貿公司，最後工貿公司與王順一手交錢一手交貨。為了按期完成銷售，在考慮訂單週期的前提下，王順必須提前1個月下訂單。

隨著流程的日益理順，現在王順被要求每週下訂單，海爾3周後保證給貨。在冰箱產品線獲得零庫存管理經驗之後，今年2月，海爾所有產品均開始實施零庫存管理。這就是張瑞敏在年初解釋“服務轉型”時所提到的“三個創新”之一：商業模式創新，零庫存下的即需即供。

這種模式實質上也是海爾“現款現貨”的升級版。1998年海爾在中國市場開始實行“現款現貨”，包括對國美亦是如此，並堅持走到今天。張瑞敏稱自己是“咬著牙堅持下來的”。海爾因此受益匪淺， 2008年在全球金融危機的年份裏，海爾仍實現銷售收入1220億元，利潤較2007年增長了20.6%，利潤增長幅度超過收入增長幅度的兩倍。

但“現款現貨”依然不能徹底避免“庫存多、應收多，利潤少、現金少”，“零庫存下的即需即供”則是解決“兩多兩少”的有效途徑。這也是海爾向服務轉型的核心所在。

王順說，剛開始實施零庫存管理時，他感到無從下手，怎麼去準確地預測市場，然後準確地下訂單？所以缺貨的情況經常發生。但慢慢地，他發現，這並不難適應，只要自己掌握了市場規律，做出準確判斷，就可以保證不缺貨，或少量缺貨。王順強迫自己瞭解市場需求，並從中尋找到訂單，否則自己就會因缺貨少掙錢。 
  
海爾新的變革下，每一個員工都是考核單元，稱之為自主經營體。在自主經營體中，張瑞敏設置了一張適用於每一個人的“損益表”，通過它可以瞭解每一個自主經營體的盈虧情況就像張瑞敏所言：“在資訊化時代，企業的位置變了，過去是企業說了算，現在是用戶說了算。從企業內部來講，我們需要使整個流程改變過來，和用戶的需求相一致。”零庫存管理，就是逼迫企業從銷售終端這個環節開始，尋找用戶的需求並予以滿足。這便是一種轉變，以前是先有產品再銷售，現在是先有需求再銷售。

但僅有“零庫存下的即需即供”模式還不夠，真正完成向服務轉型，需要整個流程的改變。於是，張瑞敏提出了“機制創新”，這也是“三個創新”之一。所謂“機制創新”就是要建立人單合一的自主經營體。

“人單合一”是張瑞敏在2005年海爾全球經理人年會上提出來的。每個人都有自己的訂單，而且要對訂單負責，而每一張訂單都有人對它負責。訂單就是市場，也就是說每一個人和市場要結合在一起。海爾SBU概念也就由此產生。

人、訂單和收入三者一致，就可以使“每一個人都是一個SBU”，但如何實施是個問題。其最重要的基礎是資訊化。張瑞敏開始意識到自己摸索多年的“再造之路”其實走“彎”了。2006年決心引入惠普和IBM等外腦，對海爾進行流程再造。 
  
陳廣乾便是以惠普諮詢顧問身份進入海爾的，隨後在張瑞敏提出的1+1+N人才模式引導下，成為海爾高級副總裁和首席資訊官，但去年底離開了海爾。

2006年，陳廣乾在給張瑞敏做第一次彙報時就毫不留情說道：“海爾在整個運營層面上是沒有戰略的。你腦子裏有非常清晰的戰略，但這個戰略沒有翻譯下去。”陳廣乾所面對的是海爾600多個支離破碎的小系統，這些小系統不能有效集成，形成一個個“資訊孤島”，當業務模式發生變化時，隨著這些小系統基本都只能作廢。

此時，張瑞敏更加認識到資訊化的重要性。因此，從2007年4月26日開始，海爾發起了一場為期1000天的資訊化再造，從而完成2000到2500個流程的構建。此一過程，張瑞敏謂之海爾的“資訊化革命”。這或許也就是海爾轉型的源頭。

2008年1月1日零時，海爾集團層ERP系統HGVS（海爾全球增值系統）上線，涉及了35個事業部、42個工貿公司，涵蓋了所有產品線，實現了訂單流、物流、資訊流和資金流“四流合一”。 
隨後，海爾又上線了各種小的資訊化系統。2009年2月，海爾全面實行“自主經營體”機制。現在，海爾幾乎每個員工都有一個自己的帳號，可以在系統中看到自己用了企業多少資源，獲得了多少收益，自己的收支是否平衡，自己是否完成了工作目標。如果是領導層，還要加入對手下員工的考核值，要是他們中有人是負值，那麼自己也會受到影響。

海爾冰箱產品線的人，現在個個都喜笑顏開，因為他們每個人幾乎都是正值；而有些產品線的員工，就笑不出來了，由於沒有完成銷售任務，系統就會表現出負值。所有一切都一目了然，張瑞敏可以一眼看到底，哪怕是最普通的工人，他都能知道這個人的表現。

張瑞敏在最近的“沃頓全球校友論壇”上稍稍舒了口氣：“在海爾集團，進行資訊化也費了很多周折，現在比較好地做起來了。”

資訊化革命讓張瑞敏實現了自己創造的“人單合一”概念。每個員工都必須盡最大努力去創造效益，也就是找市場、找訂單，而在零庫存管理之下，所尋找到的訂單就必須準確，這就要求每個員工都要將滿足用戶需求擺在第一位，否則獲得的訂單就是廢紙一張。

找到訂單之後，就要完成產品的生產。這也就到達了張瑞敏的第三個“創新”——產品創新，即為用戶提供解決問題的方案。要實現產品創新，就必須具備產品的研發、設計、生產等製造商應該具備的能力。從這一點來講，海爾不僅不能放棄原來的製造，反而要不斷加強製造能力。

所謂「標竿（Benchmark）」最初指的是地理研究中用來測量相對距離前所必須先決定的某個參考點。而Benchmark加上ing則強調其是一個持續不斷的動作。在品質改善辭典中，標竿指的則是同業中最好（Best-in-Class）的成就（Achievement）。這樣的成就可成為其他擁有相似作業流程的企業作為參考學習的典範。美國生產力與品質中心（American Productivity & Quality Center, APQC）在1985年則針對標竿管理下了一個明確的定義：標竿管理是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。標竿管理認為多數的企業流程都有其相通之處，因此在決定企業內的某些功能領域(如生產、行銷、財務等)的績效衡量標準後，再尋求於這些領域表現卓越的其他企業組織，經由比較企業自身與這些組織間的績效差距，同時透過分析其做法再轉換運用到自身流程上來達到績效改善的目的。標竿管理的最終目的在於透過這樣的學習促使企業能夠有效的提升營運績效，不僅能與最佳作業典範並駕齊驅，更能於超越後成為被學習者。標竿管理同時更具有四項優勢：

1.追求卓越

會被其他企業選中來進行效法學習的企業，在其作業營運上絕對具有足以傲視超群的部分。而所謂的「卓越」，往往具有其共通性，才能在不同的產業內亦被視為優越。標竿學習的目的便是藉由效法這些企業，使學習的企業也能夠達到與被學習者同樣的境界，進而成為其他企業學習模仿的對象。

2.流程再造

標竿管理強調的是追本溯源，並深度思考在作業流程中究竟是哪一個元件或環節的差異，造成產品或服務品質上的差距，進而重新設計流程以修正這樣的差異。也可以說是將比較重心放置在提供產品或服務背後的作業方式或是工作流程，而非產品或服務本身。這樣的觀念將可以幫助企業跳脫產品迷思而達成突破性的績效改善。

3.持續改善

標竿管理最大的特性在於其循環再生的特性。任何想實施標竿管理的企業若僅將其視為一個專案或是單一的事件，所能從中學習到的知識成效絕對遠遠不如那些已將標竿學習融入運作體系，並視為常態活動的企業。所有的企業主都須體認到「顧客是越來越挑剔的」，改善的道路是持續不斷的。實際上，持續進行最佳作業典範的調查還有助於企業瞭解最先進的資訊科技、作業技術及管理方式，可使企業以最快的步伐跟上世界知識的潮流。

4.創造優勢

標竿管理是一種講求蒐集資訊的方法。當學習的對象是本身所處行業內的佼佼者，所蒐集到的資訊除了自己與學習對象的作業方式外，自然也包括目前產業內競爭優劣形勢與績效差距分析。因此，企業透過標竿管理可以更明瞭本身與產業中其他競爭對手之間的作業差異。更進一步地，標竿管理亦可協助企業去強化自身的能力基礎，並發展本身的核心能力。標竿學習不僅分析標竿企業到底生產或提供了什麼比我們還要好的產品或服務，更重要的是瞭解如何去設計、製造或提供這項產品或服務。如果一個企業能夠徹底的分析這些資訊，並成功地轉換應用到自己的組織內，並從而發展出一套獨特的作法與技術，就可以塑造出企業本身的核心能力與競爭優勢。

KPI具體描述了企業營運的狀態，並以數值量化最後產生的結果，這些數據同時也觸動了企業間或企業內一種比較與學習的神經。量化的數字帶給企業主「分析與比較」的觀念，自然而然產生了優與劣的分別，向標竿學習的觀念無形之中成為KPI推動中的重要觀念。

標竿管理包含了兩項重要工作，標竿搜尋與標竿學習。以企業之間的標竿管理為例，在標竿搜尋的過程中可以同時尋求自身企業在業界中的定位。自身企業藉由與標竿企業比較，了解彼此間在KPI的差距以評估自身的核心競爭力與技術缺口，並以成本考量判斷是否以委外、教育訓練或其他的方式彌補KPI的缺口。而企業之間進行標竿管理時，還必須注意參與評比的企業是否屬於同一種「業態」、「業種」與「規模」，此一考量將有助於標竿學習時不至於因KPI落差過大而產生情勢誤判的情形。以實際運作的角度來觀察，以KPI為基礎來進行企業間標竿管理仍存在一些瓶頸，企業主往往因資料安全性的考量不願意將資料公開，造成資料庫資料量過少而使分析結果失去代表性；除此之外，企業間對KPI的定義通常缺乏一致性的看法，容易造成數值上的誤差；因此，未來在這些觀念缺口上需進一步努力與突破。

績效標竿管理提供業者一個透過他人來進行自我檢視的手法，協助業者跳脫過去球員兼裁判的評比模式，使得評比結果更加客觀且更具有參考性，同時讓業者可依自身需求進行多面向的評比，嘗試彙集每一次的評比結果來尋找最適合的改善方向。
 

Today, problem solving is no longer an exclusive responsibility of those occupying the executive suite.

As new and complex business challenges become more widespread, everyone in the organization is undertaking the duty and responsibility of solving workplace problem

For today’s organization, much like the past, successful problem solving translates into enhanced productivity and increased profit.  The more efficiently, effectively, and quickly problems get resolved the greater the propensity for improved employee morale, enhanced production capabilities, and realization of fewer dollars lost or wasted.

Successful problem solvers recognize the value of structurally controlled problem-solving methods to promote discipline and increase the chance for success.  Problems must first be defined before an investigation of the causes can begin.  Designing and implementing solutions are the next phases of the process.  Naturally, describing the problem accurately and comunicating the problem clearly to stakeholders in the organization is critical for successful problem solving.

記得很久以前在一家外國品牌的物流公司工作的時候，我先前的外國老闆對我們說：年青人，做營業銷售，你得學會跟蹤。 

　為進一步說明問題，老闆舉了一個生動的實例：有個人看到我們的招聘廣告，在應聘截止最後一天，他向我們投來他的簡歷（最後一天投簡歷的目的是使他的簡歷能放在一堆應聘材料的最上面）。一周後，他打電話來詢問我們是否收到他的簡歷（當然是安全送達）。這就是跟蹤。四天後，他來第二次電話，詢問我們是否願意接受他新的推薦信（西方人對推薦信格外重視），我們的回答當然是肯定的。這是他第二次跟蹤。再兩天後，他將新的推薦信傳真至我的辦公室，緊接著他電話又跟過來，詢問傳真內容是否清晰。這是第三次跟蹤。我們對他專業的跟蹤工作印象極深。他現在在我們美國公司工作。 

　　從那時起，我體會到跟蹤工作的重要性。直到前幾個星期前，我看到一份國外專業行銷的銷售統計報告後，我對銷售的跟蹤工作重新進行一番反思。請看生動的統計資料： 

2%的銷售是在第一次接洽後完成，  
3%的銷售是在第一次跟蹤後完成，  
5%的銷售是在第二次跟蹤後完成，  
10%的銷售是在第三次跟蹤後完成，  
80%的銷售是在第4至11次跟蹤後完成！ 

幾乎形成鮮明對比的是，在我們日常工作中，我們發現， 80%的銷售人員在跟蹤一次後，不再進行第二次、第三次跟蹤。少於2%的銷售人員會堅持到第四次跟蹤。

  跟蹤工作使您的客戶記住您，一旦客戶採取行動時，首先想到您。 

　跟蹤的最終目的是形成銷售，但形式上絕不是我們經常聽到的“您考慮得怎麼樣？”

跟蹤工作除了注意系統連續外，我們更須注意其正確的策略：  
　
採取較為特殊的跟蹤方式，加深客戶對您的印象；為每一次跟蹤找到漂亮的藉口；注意兩次跟蹤時間間隔，太短會使客戶厭煩，太長會使客戶淡忘，我們推薦的間隔為2-3周；每次跟蹤切勿流露出您強烈的渴望，想做這一單。調整自己的姿態，試著幫助客戶解決其問題，瞭解您客戶最近在想些什麼？工作進展如何？ 
　　請記住：80%的銷售是在第4至11次跟蹤後完成！在冷漠的網路世界，您的電子商務更是需要您一次次地跟蹤！

業務從業們你們認為呢？

Senior leaders are responsible for translating strategic focus and direction into day-to-day operations.

These leaders must possess technical competence and enterprise-specific knowledge.  Of greater importance, however, is their ability to work successfully with people.  Often leaders are required to produce results through others, and to accomplish their desired objectives, leaders must be able to manage people.  Contemporary executive leadership research suggests that interpersonal skills have become increasingly more important to achieving business results as individuals advance through organizational ranks of responsibility

Consider the business issue, "surviving in a changing economy and marketplace," which may include a period marked by recession-like pressures such as reduced spending, labor reductions, increased costs, lower profits, contracting and shifting markets.

To survive these conditions, organizations must develop and execute any number of strategic alternatives.  For example, some organizations may reposition themselves by promoting their customer service orientation and/or making themselves the lowest cost provider within the market.  Other organizations may send senior leaders to the field to articulate a clear strategic vision that rallies the team around a common focus during tentative times - all in an effort to keep employee commitment up and production on track.  Some organizations will focus on lowering and controlling the costs of customer and employee retention to weather the storm.  Yet others may promote teamwork and secure sysems that support the people who interact with customers.

Regardless of the state of the economy or current world events, today’s business leaders continue to be responsible for translating strategies to the tractical level.  They must direct the practices and processes that support and develop competent and confident individuals.  Development that recognizes and helps senior leaders shape and reinforce desirable individual behaviors translates into measurable organizational advantages such as superior customer service, greater productivity and profitability, and uplifted team morale.
 

1.你永遠不知道客人在想什麼(所以不要花心思去猜)；

2.你永遠不知道自己做的對不對（所以做事情不要縮手縮腳）；

3.你永遠不知道今天的客戶，明天會不會成為競爭對手（所以關係再好，有些事情也要保密）。

1.在工廠時，客人抱怨價格太高時，我總是說一分錢一分貨，以品質好來回復。進入貿易公司後，才知道價格才是硬道理，特別是大客人，對價格的考慮絕對是高於對品質的考慮的。而且千萬不要以為自己做不了的價格別人也做不了，在你這裏一分錢的貨，別的工廠半分錢就可以了。以電子廠為例，光是在廣東東莞一個地方就有大大小小3000多家，客人的選擇餘地是非常大的。所以在客人威脅不降價就轉單的時候，千萬不要以為以他的價錢根本轉不出去。

2.如果客人說要驗廠的話，你的機會就來了，千萬不要嫌麻煩，只有大客戶才會在下單之前驗廠的。

3.不要過分向有意願的客戶吹噓現有的業績。我曾經碰到有的業務，和我談價格時，大談他的一個大客戶如何如何，說別人一個月200K的訂單也是這個價格。這樣的談法，等於是在封我的嘴，我當時就感覺他已經吃撐了，再給飯也不要了。

4.答應的事情要做到，即使完成不了也要提前告訴客人，不要拖到客人來問才說。誠信太重要了，不只是公司，個人誠信也很重要，即使單子沒做成，至少保住了在客人面前的誠信，無論是對業務，還是對自己將來的發展都大有好處。

5.報價要有技巧。關於這個問題，已經有很多例子，但我不吐不快，因為居然有的工廠業務把價格報個天高（比其他工廠高3~4倍！！），還好意思說自己是因為品質過硬，在我追問到底好在哪里，又說工程人員比較清楚，自己不知道！！客人都不傻，如果相同容量的MP3，報價比SONY還高的話，又有誰會感興趣呢？

6.接到客人問盤時要及時回復，即使是一封大眾格式的回復都會讓客人知道你辦事的效率及對客人的尊重。有時候等你考慮好如何回復，報價時，客人已經飛掉了。對於那些在球資源上做廣告，每天有大量訊盤的業務，這點尤其重要。

7.生意上的common sense 必不可少。這個東西比較難描述，簡單的說是能夠發現客人在考慮是否下單時，最主要的因素是什麼。我曾經丟掉一個500萬美金的單子，具體原因不方便說明，但是當時只要打一個電話澄清一下就OK了，我沒察覺出這個電話的重要，結果單子被別人搶了，鬱悶了好一陣。

8.不要輕易的對客人說“不”。圓滑的處理是好的選擇。例如，客人的目標價格實在是做不下來，可以說“我再幫您和老闆爭取一下”，或者推薦可以達到目標價格的產品給客人。

9.參加展會時，我最喜歡在第一天去，因為除了第一天，大多數參展的業務都沒有了激情，對於客人的尋價幾乎是疲于應付。那些自以為有金晴火眼的業務則對客人區別對待。這些都是很致命的。展會就那麼幾天，拜託各位打足12分精神，給每一個到你展位的客人良好的印象。作為外貿業務員，每天都會收到很多電子郵件（哦，你每天只有一封，那努力吧），那麼你是如何管理和答復這些郵件的呢？我的一些個人看法，供參考:

如何識別真假訊盤：　　

你可能每天都會收到很多新的詢盤，特別是如果你做了網路推廣的話，但是其中有很多是無用或者虛假的詢盤，如果是一個真的客戶，你沒有認真答復可能會失去，如果是國內同行，如果你發了詳細的資料或者報價，將會洩漏自己的資訊，特別是技術設計比較高的行業，洩漏信息是十分不好的。所以識別真假客戶是必要的。如何識別他們？

首先，查一下發件人的IP，方法：右鍵單擊收到的郵件，選擇屬性－詳細資訊，在裏面你會看到幾個IP地址，然後查詢IP所屬的區域，可以到ip.lk52.com這類的網站查，輸入IP位址就可以知道來自哪個地區；

其次，如果你的網站有計數器，同時可以參考一下計數器裏面的IP記錄，看看是不是有這個IP流覽過你的網站；一般來說用國外代理服務器上國內工廠的網站比較困難，所以一般國內的是用真實IP上你的網站，發送郵件的時候可能會用代理伺服器。用計數器還有一個好處，就是可以知道流覽你網頁的是通過什麼地方知道你的，是點擊B2B網站上面的鏈結還是直接輸入你的網站地址？如果是直接輸入位址，那就要想想他是怎麼知道的。

第三，看看客戶發來郵件的時間，根據時差判斷客戶發送郵件的時間，比如早上八九點從德國IP發送過來的郵件基本有問題。

第四，看看客戶在郵件裏面是否留了詳細的聯繫資料，如果有網址，詳細電話傳真位址等，一般比較可信，對於資料不全的，可以問問他的聯繫資料，猜測有問題的，可以發送傳真或者電話詢問一下。打電話給客戶會讓客戶覺得你比較重視他，哪怕只是說明一下收到了他的詢盤，有利無害。

第五，分析客戶詢盤的內容，如果有具體的規格，詳細的要求，這類客戶比較有價值，如果只是籠統的要樣本價格單什麼的，比較沒什麼意義，至少短期沒什麼價值。對於使用YAHOO,HOTMAIL郵箱的詢盤，多留心。

如何撰寫一封規範的郵件：

1．使用統一的信紙，最好有公司的商標，主要產品的圖片類別等等，很方便就可以做一個，網路下載的信紙不太適合商務使用。

2．格式正確，統一，郵件主題合理，拼寫無誤。所有發給客戶的郵件應該採用統一的格式：

　（1）郵件主題最好有公司名字等，比如公司名字是EXPORT，行業是PLASTIC，這封郵件的內容是給一款產品報價，那麼主題可以寫Export Plastic/ quotation of item A. 這樣有一個好處，可以方便客戶以及你自己以後查找給客戶的資訊，對於來往郵件很多的客戶，開始的時候我往往要花很多時間去查找以前的報價以及其他資料，但是現在通過主題就很方便知道郵件大概內容是什麼，節省很多時間。

　（2）郵件正文兩端對齊：對於段落很多的郵件，正文兩端對齊會顯得很整潔。

   (3）第一封郵件最好寫上Mr.或者Ms.某某，職位寫SALESMAN等不管你是不是經理，寫上沒關係，你職位高客戶會覺得把他當回事，有好處。

   (4）下款有公司標識以及詳細聯繫資料。